談競爭：保持有競爭力的價格是有必要的
一季度，馬士基航運盈利3700萬美元，同比下滑94.9%；實現(xiàn)營業(yè)收入49.74億美元，同比下滑20.5%；投資資本回報率為0.7%，同比下降了13.6個百分點，低于預(yù)期目標(biāo)。
數(shù)據(jù)似乎并不亮眼，但是對比另外一組數(shù)據(jù)：平均運價同比降低25.5%，至歷史低位；單箱成本降低15.9%至2060美元/FEU，至歷史低位；貨量同比增長7%至236.1萬FEU，高于市場增長水平。
同時類比市場同行的一季度數(shù)據(jù)，全球最大班輪公司的一季度答卷還是值得稱道的。
在如此低迷的市場環(huán)境下，談競爭是一件不太容易的事情，而“樹大招風(fēng)”的馬士基航運經(jīng)常被詬病是“價格戰(zhàn)”的始作俑者。對此，丁澤娟表示：“班輪業(yè)在可預(yù)見的未來幾年，都會存在供需失衡的狀況，與此同時，行業(yè)服務(wù)趨于同質(zhì)化，客戶端面臨的成本壓力等等，使得我們認為保持有競爭力的價格是有必要的。這在任何一個行業(yè)都是必須的。”
她進一步指出，馬士基航運一季度的市場份額有所提升，這主要基于“要保持競爭力，能夠盈利，當(dāng)然要節(jié)省成本，節(jié)省成本的話規(guī)模又很重要，所以一定要維持一定的市場份額。”在丁澤娟看來，馬士基航運良好的成本控制使得單箱成本降低，價格更有競爭力，服務(wù)又好，客戶就會更多，裝載率就會越高，單箱成本就會更低，這是一個良好的循環(huán)。
對于當(dāng)下市場過低的運價，丁澤娟也是頗感無奈：“馬士基航運多年來都比較希望能夠在市場上提供差異化服務(wù)，過去的運價是遠遠高于市場水平，但是在大環(huán)境下孤掌難鳴。所以在目前行業(yè)現(xiàn)狀下，馬士基航運能做的就是控制好成本，提供有競爭力的價格，與此同時，給客戶提供可靠的航線和高效的服務(wù)。”
談市場：沒有航線可以獨善其身
航運市場與經(jīng)濟貿(mào)易大環(huán)境息息相關(guān)。丁澤娟坦言，在去年初2M剛開始運營的時候，馬士基航運已經(jīng)對于亞歐航線的困境有所預(yù)判，但是一年過去，發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的預(yù)計還是過于樂觀。而雪上加霜的是，過去幾年馬士基航運大力耕耘的非洲和拉美市場同樣陷入了危機。“過去兩年來，整個非洲經(jīng)濟非常差，特別是南非和西非市場；拉美地區(qū)的經(jīng)濟同樣是一蹶不振，航線在不斷撤出。新興經(jīng)濟體的風(fēng)險來自于政治、匯率等各個方面，同時中國經(jīng)濟的放緩也對一些原材料出口國產(chǎn)生影響。”顯然，在供需失衡的現(xiàn)狀下，基本上沒有一個市場可以獨善其身，因為航線之間的聯(lián)動性很強。
一季度，在亞歐航線上，馬士基航運的裝載率達到了九成以上。丁澤娟認為這主要源于良好的運力控制，一季度馬士基航運運力同比增長了2%，和去年全年平均相比增長了1%，與此同時整個市場的運力增長則達到了7%。“馬士基航運非常謹慎，投放運力是基于和市場同等規(guī)模的增長速度。”
對于干線的前景，馬士基航運今年的重點將是布局美線。丁澤娟表示：“今年我們預(yù)測，相對而言，美國的經(jīng)濟中穩(wěn)中有漲。2M目前的美線份額很低，5月開始我們剛剛增加一條美東全水路航線，覆蓋美國海灣地區(qū)。目前2M擁有4條美東航線、4條美西航線。”
馬士基航運旗下還有三家區(qū)域內(nèi)公司，分別深耕亞洲、歐洲和美洲區(qū)域內(nèi)市場。丁澤娟表示：“從中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型中我們已經(jīng)看到趨勢，近年來各方面的原因使得就近生產(chǎn)增多。”
談聯(lián)盟：目前市場集中度不算高
從2013年提出與地中海航運、達飛輪船組建P3聯(lián)盟失敗到最終與地中海航運組建2M聯(lián)盟并于去年年初正式運作以來，馬士基航運應(yīng)該沒有預(yù)料到整個班輪市場的競爭格局已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。目前班輪市場已經(jīng)逐漸形成了三大聯(lián)盟的競爭格局。
對于聯(lián)盟的形式，丁澤娟認為，從規(guī)模經(jīng)濟的角度而言，班輪公司通過聯(lián)盟的方式可以減少運力投放、提高裝載率、降低操作成本，從長期來看可以在一定程度上穩(wěn)定運價。“但聯(lián)盟成員的定價都是獨立的，對運價可以帶來直接影響的因素還是供需關(guān)系。”
有分析認為，班輪市場形成的三大聯(lián)盟造成了市場集中度的提高，丁澤娟表示：“班輪市場不能僅從一條航線來考慮，因為是全球海運，要在全球范圍內(nèi)競爭，所以公司數(shù)目不會太少。即使只有三家聯(lián)盟，對于市場競爭的影響絲毫沒有減少。因為聯(lián)盟已經(jīng)存在了很多年，2M也運行了一年多，而且在亞歐航線上的份額也不少，但是亞歐航線的運價還是很低。這從一定程度上可以看出國際班輪市場的競爭還是很充分，集中度的程度不算高。”
對于其他兩家聯(lián)盟，丁澤娟表示并不擔(dān)心2M的前景。“2M目前主要在東西干線上進行合作，因為每個聯(lián)盟的穩(wěn)定運作需要一定時間。經(jīng)過一年多的合作之后，5月會宣布2M合作的3.0版，主要就是在亞歐航線上進行一些調(diào)整，主要目的是提高準(zhǔn)班率和網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性。”
談品牌：全球第一的責(zé)任感
作為全球最大的班輪公司，丁澤娟認為馬士基航運一直都在擔(dān)當(dāng)自身的責(zé)任。“但是從去年的市場表現(xiàn)來看，沒有任何一家班輪公司可以獨自挑起穩(wěn)定市場的責(zé)任，這是非常清楚的。但馬士基航運對于運力的投放是基于和市場同等規(guī)模的增長速度，這是我們的自律。”
馬士基航運之所以能在嚴酷的市場環(huán)境下保持盈利，最重要的就是對成本的控制和服務(wù)的改善，“這是馬士基航運過去三四年的重點工作，成效非常明顯。當(dāng)然，市場競爭環(huán)境在惡化，對手的服務(wù)效率也在提高，馬士基航運和它們的差距也在縮小。但是我們感到驕傲的是，馬士基航運很多的革新都很快為業(yè)界所接受。我覺得，現(xiàn)代企業(yè)不管是班輪公司還是其他公司，一定要不斷革新求變，不能停滯不前。”丁澤娟指出，航運業(yè)是非常傳統(tǒng)的行業(yè)，可能過去將太多精力放在如何操作船舶上，但實際上在軟環(huán)境上還是有很多東西可以變革，比如如何制定價格、如何訂艙等。“互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化等大趨勢下，航運業(yè)的變革要和新時代新經(jīng)濟的變革過程相適應(yīng)，比如我們?nèi)绾稳ミm應(yīng)將來的更加碎片化的供應(yīng)鏈模式。當(dāng)然這種變革也并非是一百八十度的變化，還是需要逐漸需找慢慢變化的。”
對于馬士基航運而言，成為全球規(guī)模第一榮譽加身的同時，也希望能夠成為行業(yè)真正的引領(lǐng)者。丁澤娟表示：“每個行業(yè)的發(fā)展，都是伴隨著整個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的提高。實際上，真正的競爭精神可以用體育精神來體現(xiàn)，你的對手越強，你才會有進步，更加有成就感。馬士基航運從不介意和同行加大交流。”
談人才：在崗時敬業(yè)離開時眷念
談及馬士基航運的影響力，丁澤娟感慨到：“我們已經(jīng)看到和聽到太多對于馬士基航運的規(guī)模、效率等方面的關(guān)注，但是我想有一個方面一直被忽視了，就是我們的員工，這才是真正體現(xiàn)馬士基航運的影響力。”
丁澤娟至今已經(jīng)在馬士基航運工作了16年，她經(jīng)歷過多次關(guān)于組織架構(gòu)改革的重要決策。初入馬士基航運，她認為這是一家非常保守的公司，相當(dāng)于外企中的“鐵飯碗”，但是革新和變化逐漸顯現(xiàn)，如今馬士基航運更加靈活、快捷、開放。“顯然，我們每次的變革都是越來越好，就如同一個人，有了病癥之后，一定是越早治療越好。這當(dāng)然和我們領(lǐng)導(dǎo)團隊的豐富經(jīng)驗相關(guān)，但是還有一個重要原因就是我們的員工適應(yīng)性非常強。2008年之前我們大中華區(qū)光是客服團隊就有1000多人，但是現(xiàn)在整個大中華區(qū)團隊也就1000人左右，業(yè)務(wù)量反而有所增長。這期間，我們架構(gòu)變動很大，變動的次數(shù)也很多，但是我們的同事們每次都會把工作交接地非常順利非常好，很多同事即使是知道最后自己沒有工作，還是非常敬業(yè)，基本上公司的所有業(yè)務(wù)都沒有受到影響。我認為一個公司，好壞并不是完全取決于員工工作期間的評價，而是離開之后的評價。我們很多同事離開之后提到公司，都有充滿與有榮焉的驕傲和眷念。”
言語中，丁澤娟也描述了馬士基航運雷厲風(fēng)行的風(fēng)格：去年年底宣布大中華區(qū)的架構(gòu)改革之后，只花了三個星期確認完畢所有的職務(wù)。從今年1月開始按照新架構(gòu)來操作執(zhí)行，春節(jié)后人員全部到崗，開始迅速運轉(zhuǎn)。“執(zhí)行速度很快，執(zhí)行非常到位，信息溝通非常及時，效率非常高。”
